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发布时间 2020-03-24 阅读量 104

平庸SaaS自救指南

01 中美SaaS的差距由何而生?

中美SaaS行业起点上的时间差距大约有5到8年,但发展的结果却不具可比性。

首先,从SaaS行业市场对比,美国估值数十亿乃至上百亿美金的SaaS公司比比皆是;而国内却是凤毛麟角。

其次,从业务领域/产品品类对比,美国的SaaS分布于数不清的细分业务领域;而国内却拥挤在有限的几个“赛道”上。

最后,从生态形成对比,美国SaaS生态已经达到极高的成熟度,单个的SaaS已经无法存在;而国内对SaaS生态的理解,还处于狭隘的利益划分水平。

只有形成SaaS生态,SaaS才能真正称得上是一个行业;所以,从严格意义上讲,中国没有SaaS行业。

还剩下一个能比的,就是企业市场。国内的企业市场看起来比欧美更加庞大,但与欧美SaaS产品的大卖相比,国内的SaaS还在市场边缘兜兜转转,而进入不了核心。

为什么美国的SaaS是门好生意,而国内SaaS生意却这么难做?

在中国,究竟是SaaS没市场,还是企业无需求?

02 价值:成功者背后的必然逻辑

实际上,即使在美国,SaaS创业成功也绝非易事,一位投资人给出粗略的估计:

50%的SaaS产品推向市场后就证明完全跑偏

不到10%的SaaS产品能达到销售收入与投入相抵

仅有不到1%的SaaS产品能对企业客户产生重大影响

成功的SaaS都有相似性,而失败的SaaS各有不同。所提供SaaS产品服务有明确的业务价值,这是成功SaaS的共性。

然而在国内SaaS领域,“价值”这个词,被用得没了价值。

站在SaaS厂商的角度,都在强调自己产品服务的价值;实际上大部分价值说辞,都是自造和自认为的,并不是用户所能理解和认可的价值。

这在用户看来更像是自说自话,因为这种价值既看不见、也摸不着,用户也不会主动去探究一个产品有什么价值。

有价值的SaaS自己会说话,而价值不充分的SaaS,无论如何去推都很难卖,这就是价值的抽象与具象的关系。

那么,SaaS这种“看得见”的价值,是如何产生和如何表现出来的呢?SaaS独角兽们遵从怎样的价值逻辑?

所以我们必须探究的是:SaaS价值的底层逻辑是什么?

03 需求逻辑:SaaS的价值密码

任何产品或服务价值的底层逻辑,本质上都是需求逻辑,SaaS当然也不例外。需求逻辑不对,整个生意的基础就不存在。

福特由马造车的故事想必大家都熟悉。

话说100多年前,老福特去做市场调研:“你需要一个什么样的交通工具“?几乎所有人都给出一个答案:”一匹更快的马“,因为当时的主要交通工具只有马。

用户究竟要的是什么?以前产品经理面试的满分答案:用户要的不是马、而是“更快“;对于ToB产品经理,现在这个答案最多就能给60分了。

因为在更高层面思考,用户更可能想要的是:克服到达目的地过程中的主要困难或障碍,除了更快,还包括更舒适、更安全和更便捷等。

这两个答案有区别吗?不但有还非常大:前者说明的是用户所要表达的,只是问题的表面,而未必就是真实的需求;而后者则给出了一个终极的需求逻辑。

我们借助这个故事,重新定义SaaS价值的底层逻辑:一个有价值的SaaS产品服务,就是对于特定的使用群体,能够解决或克服其在达成业务目标过程中,所遇到的主要障碍或困难。为了阐述方便,我们暂且把这个需求逻辑称为“业务目标达成逻辑”。

将逻辑链条连接起来就是:帮助企业某岗位角色,解决完成业务目标过程中的主要障碍而获益,这就是SaaS的价值。

这与需求的“痛点理论”有些相似。但痛点更多是面向使用者感受,不同人有不同痛点,并不能根据痛点做产品。而业务目标达成逻辑主要面向业务过程中的障碍,它是一种归纳抽象出来的客观存在,根据业务目标达成逻辑有可能做出有价值的SaaS。

通过深入研究多个SaaS独角兽的初期客户和客户行业,发现它们都符合或暗合了业务目标达成逻辑,因篇幅所限案例无法一一列举。

可以反过来分析:假如Slack把自己当作办公软件去卖、Zoom就是用来开视频会的,那它们一定不会成功。

一个大卖的SaaS,背后必定有“对”的使用群体和“对”的需求逻辑。个中价值逻辑只有它们自己清楚,而其它竞争者看到的,只是一个“赛道”。

04 为什么大部分SaaS都会陷入平庸?

国内的SaaS公司数量不多,拥挤在有限的几条“赛道”上;它们在同赛道上进行着同质化竞争,却谁也无法胜出。

这就回到开篇提出的问题:究竟是SaaS没市场,还是企业无需求?

一般常识都能得出结论:企业不可能没需求,只是大部分SaaS没有匹配对应的价值。但这正是那些遵从业务目标达成逻辑的SaaS公司脱颖而出的机会。

使用这个需求逻辑能解释SaaS的很多困惑,比如:市面上的协同办公SaaS有千万种,为什么是Slack;视频会议SaaS更是多如牛毛,Zoom又是凭什么脱颖而出?

无论是模仿还是自创,国内大部分SaaS解决方案,极少使用业务目标达成逻辑这个最底层的需求逻辑,因而不可避免地陷入同质化的平庸。

所谓模仿,就是基于当前通用的解决方案,增加一些自认为的靓点(很可能是花哨的功能),其结果只是市场上又多了一个略胜一筹的同质化解决方案而已。

再说自创,即以“写实”的方式,把企业“标准”业务用软件实现。比如:财务系统、HR系统。虽然比单纯的模仿进了一步,但这只是实现了从手工业务到信息化的价值。这种“标准业务”工具,其实是另一种同质化。

同质化的SaaS产品服务,在用户看来要么不重要、要么早有大把类似的解决方案。

SaaS公司往往会认为两个相似的平台之间,一定会形成竞争关系。但如果用业务目标达成逻辑分析,大部分同品类SaaS之间并无关键交集;而不同产品品类之间,却可能会有竞争。

例如,证券公司开分析会时,要么使用某SaaS视频会议系统,要么使用电话会议+投屏软件。

这个例子说明:某SaaS视频会议与其它视频会议,在这个业务领域是弱竞争关系;而视频会议与电话会议系统却形成竞争关系。

这并非是因为某种产品的功能更多和更强大,而是它们都暗合业务目标达成逻辑。开好这种分析会,存在两个主要障碍:一、大部分视频会议系统功能繁多导致操作复杂,各地机构上线通常要花10~15分钟,而会议全长限制在30分钟;二、展示的分析报告和数据切换凌乱,其他人无法顺畅地与陈述者讨论。

从用户角度,要解决的问题是彻底克服这两个障碍,而不是上一套更好的会议系统。

总结一下,各行业的企业业务范围非常大,在业务过程中深藏各种障碍和难题有待解决,这种需求在中美企业可能不同,但都是存在的。

美国有数万家大大小小的SaaS公司(Solution Venders),分布在这些细分的行业或业务领域。而中国的SaaS公司,集中在几个浅显的通用业务领域;而多数的中国企业对信息化的依赖程度低,通用领域不存在业务障碍和痛点。

这看起来是中美SaaS渗透率差异,实则是中国SaaS渗不下去的问题。

05 价值营销:换一种方式传递SaaS价值

在SaaS产品服务同质化情况下,每家SaaS公司的市场营销和解决方案销售方式会有差别,但是在套路和效果上又会趋同。

一般的SaaS价值传递方式:

卖概念和卖产品

这是最简单的方法,基本就是卖PPT和卖说明书。这种方法的好处是直接面向最终用户,不足是:站在厂商角度而非客户需求,没有进一步的掌控能力,成与不成完全靠用户自己对产品服务的理解。

同质化中的差异在于每家的概念不同,以高大上概念弥补产品同质化。

卖痛点和卖场景

这种方法的理论基础是FUD(Fear,Uncertainty, Doubt),在认知不对称情况下会起作用。但真正的难度在于:你所说痛点并非真正存在或者是个性化的,除非对客户行业和业务门儿清。

场景营销在ToB复杂业务销售中基本没用。大部分情况下业务场景其实只是“盆景”,截取的一个业务片段,并不是用户要急迫解决的问题。

卖行业解决方案

销售解决方案几乎是平台型SaaS的唯一打法。这种方法的优势是:通过行业解决方案,以使SaaS适配不同行业业务。不足之处是:它是一个通用的IT系统,并没有考虑用户达成业务目标有什么障碍需要解决,也就是说它是向CIO销售IT系统。

这种SaaS厂商的竞争对手,是提供相同解决方案的传统软件公司。因为销售和交付周期都较长,一般需要与其它业务系统集成,所以经营效率更像是软件业务,公司发展缓慢。

以业务目标达成逻辑为价值导向的SaaS公司,其市场和销售人员的作用,是向客户传递并实现价值;而不是搞大量市场活动造势和大批的销售员地推,价值传递是少数人的脑力活儿。

因为SaaS价值的显性化和明确的目标用户群,价值传递的成本降低和效率的提高,还可使M&S的费用大大降低。

比如Slack所热衷的口碑传播,看似是神奇的营销之术,实则是价值营销之道。

一谈到价值,通常会认为只要给客户带来价值,就算是价值实现。实际上,价值更需要的是变现,也就是说:既要为客户创造价值,也要为公司自身创造价值。

那种只宣扬有数十万、上百万家客户,而不谈公司自身服务收入的公司,并没有实现价值。这种公司看起来更像是非盈利机构,之所以有用户在使用其产品,未必是因为提供了价值,而只是因为免费。

任何价值最后都得通过价格来体现。目前几乎所有SaaS产品都是用所谓成本定价法定价,而价格区隔是不同版本。

以业务目标达成逻辑,SaaS更适合的是价值定价法,即按价值估算客户可接受的价格上限。版本只是按照产品功能多少而定价,跟能否解决用业务过程障碍没有关系,即客户付费的高低与获益大小不成正比,价值与价格并不统一。


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